وب سایت شخصی مهدی حسنی

این مقاله در این باره بحث می‌کند که بسیاری از کارهای مرتبط با مفهوم مدیریت منابع انسانی قبل از پیدایش مفهوم این مدیریت در نیمه دهه ۱۹۸۰، زیر نامهای مختلف دیگری مطرح بوده‌اند. این کارها توسعه زیادی یافته‌اند اما جهت آن تکاملی بوده است. این توسعه به خاطر هیچ رویکرد ناگهانی ناشی از نظریه مدیریت منابع انسانی رخ نداده است. این واقعیت را که سرعت تحول مدیریت امور کارکنان در حال حاضر نسبت به سالهای قبل از دهه ۱۹۸۰ بیشتر است نمی‌توان به ظهور مدیریت منابع انسانی به‌عنوان یک فلسفه نسبت داد. این امر به‌واسطه تحول سریع سیاسی، اقتصادی و اجتماعی محیط کسب و کار بر سازمان تحمیل شده است. این تحول همچنین در نتیجه حرفه‌ای‌گرایی روزافزون آن دسته از مسئولان امور کارکنان صورت گرفته است که از سوی مؤسسه رسمی امور کارکنان و توسعه و به‌وسیله نهادهای علمی در حال رشد مورد ترغیب قرار گرفته‌اند. نهادهایی که ایده‌هایی درباره مدیریت منابع انسانی را به‌صورتی جامعتر و به کمک طیف وسیعی از انتشارات با کیفیت‌تر منتشر ساخته‌اند.

آن دسته از مسئولان امور کارکنان که همانند نویسنده مدت زیادی است در این حرفه مشغول‌اند، به‌خاطر برداشتهای پیشین خود غالباً نگران، سردرگم و گیج‌اند که احتمالاً از پایان و اغلب بی‌حاصل معمول مدیریت منابع انسانی و مباحث بی ناشی شده است. ما از خود می‌پرسیم: آیا این دو مفهوم مدیریت امور کارکنان با هم فرق دارند؟ آیا یکی از دیگری بهتر است؟ آیا واقعاً چیزی در جهت بهتر یا بدتر شدن اوضاع تغییر کرده است؟ آیا این امر واقعاً مصداق نو شدن لباس امپراطور [و عدم تغییر در ماهیت تفکر او[ نیست (آرمسترانگ، ۱۹۸۷)؟
منابع انسانی اکنون اصطلاحی متعارف شده است. مثلاً در سه چهارم آگهی های استخدامی به جای امور کارکنان به منابع انسانی اشاره می‌شود. با این حال می‌بینیم که رهبران و مدیران منابع انسانی امروز همان کارهایی را انجام می‌دهند که رهبران و مدیران امور کارکنان ۲۰ سال پیش انجام می‌دادند. مفاهیم و کارهای باب روزی چون ارزیابی عملکرد، تحلیل مهارتها و پرداخت براساس شایستگی بدون هیچ تفاوت عمده‌ای در محتوا (و غالباً به اجبار)، در لفافه‌ای بسته بندی جدید شده‌اند. مدها پیوسته می‌آیند و می‌روند.
این مقاله تا حد زیادی بر تجربه نویسنده به‌عنوان فردی متکی است که در دوره زمانی قریب به ۴۰ سال در امور کارکنان، مهندسی و صنایع غذایی و در چاپ و نشر اشتغال داشته است. دلیل نوشتن این مقاله این است که من نیز همچون بسیاری از دیگر مسئولان، وقتی مفاهیم یا تکنیکهایی به‌عنوان ایده‌های جدید معرفی می‌شد در حالی که ما همواره زیر عناوین دیگر از آنها استفاده می‌کردیم، حیرت زده و حتی مظنون می‌شدم. موضوع بحث من این است که علی رغم تغییر مداوم زمینه‌هایی که مسئولان امور کارکنان به آن می‌پردازند، بسیاری از رویکردهای مورد آزمایش واقع شده در این سالها، امروز نیز عیناً می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند. اطلاق نام جدید به آنها در ماهیتشان تغییری ایجاد نمی‌کند. ایده‌های موضوع فعالیت دانشگاهیانی مثل آرگریس، بویاتزیس، فلندرز، کولب، لاولر، مک گریگور، تایسون، وروم، والتون و وودوارد، بر امور کارکنان تأثیر نهاده است، اما به دگرگونی آن منجر نشده است.
هدف این مقاله پرداختن به این پرسش است که در کل مفهوم مدیریت منابع انسانی و خط مشیها و ....

يك مدير پروژه بايد داراي چه توانمنديهايي باشد ؟

دامنه‌ عملياتي پروژه‌ها و اعمال مديريت بر آنها ، بازه‌اي وسيع‌تر از محدوده‌ خود پروژه را دربردارد . سازمان اجراي پروژه معمولا به ‌عنوان بخشي از سازمان‌ها ، شركت‌ها و موسسات دولتي و خصوصي مطرح ‌است . ساختار سازمان ‌اجرايي پروژها ، اغلب متاثر از اقتضا و محدوديت‌هاي استفاده از منابع ‌كاري در آنها هستند . در هرشكلي از سازمان ‌اجرايي پروژه ، اين مدير پروژه است كه به ‌عنوان مسئول آن و تحويل‌دهنده‌ كار مطرح ‌است . در سازمانهاي پروژه‌مدار ، مدير پروژه كليه‌ اختيارات و استقلال يك مدير را دارا بوده ، كليه‌ بخش‌ها را شخصا مديريت‌ مي‌كنند . اين وضع در سازمانهاي وظيفه‌اي كه بر مبناي پروژه‌ها طراحي نشده‌اند متفاوت است و مدير در آنها بيشتر يك هماهنگ‌كننده يا پيگيري‌كننده است .

مديريت ‌عمومي دربرگيرنده‌ طيف ‌گسترده‌اي از جنبه‌هاي مختلف سرپرستي فعاليتهاي مستمر است . مهارت‌هاي مديريت‌ عمومي ، پايه و مبناي اصلي مهارت‌هاي مديريت‌ پروژه هستند و آگاهي كامل از آنها اغلب براي مديران‌ پروژه ضروريست . تواناييهاي يك مدير پروژه از ديدگاه PMBOK به‌شرح ذيل است :

1 - رهبري

رهبري (Leadership) و مديريت  (Management)، از يكديگر متمايزند ولي نياز توامان به آنها در پروژه احساس ‌مي‌شود . مديريت توجه ‌خاص به سازگاري بين نتايج اصلي حاصله و انتظارات متوليان و مجريان است درحاليكه رهبري شامل موضوعات زير است :

Ø     تعيين اهداف ‌سازماني : مشخص ‌نمودن اهداف و تبيين استراتژي دستيابي به آنها .

Ø  همسوسازي متوليان و مجريان : ايجاد ارتباط و همسوسازي اهداف ‌فردي و ايجاد انگيزه‌ همكاري‌ مشترك بين دست‌اندركاران براي حصول به اهداف سازماني .

Ø  ايجادانگيزش : كمك به متوليان و مجريان در ايجاد انگيزه در آنها براي غلبه ‌بر مشكلات محيطي ، قوانين اداري و ساير محدوديت‌هاي فردي .

انتظار مي‌رود در پروژه‌ها ، به‌خصوص پروژه‌هاي بزرگ ، مدير پروژه ، رهبر نيز باشد . اين رهبري نه ‌تنها در امور پروژه ، كه در همه‌ بخش‌هاي ارتباطي اعضاي تيم ‌پروژه جريان‌ مي‌يابد .

2- ارتباطات

موضوع‌اصلي ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است . طراحي و

قانون يازدهم : مبدع كارهاي نو و روشهاي نو باش !

پروژه يعني كار نو ! ازآنجا كه تقريبا تمام پروژه‌ها در نتايج ، تيم ‌پروژه ، اهداف ، انتظارات و زمان متفاوتند بايد مترصد استفاده از روشهاي نو ، ابزار نو ،‌ نرم‌افزارهاي جديد ، افراد و متخصصين ‌جديد بود . روشهايي كه در گذشته موجب رشد و پيشرفت شده‌اند ممكن است نتوانند راه‌گشاي مشكلات حال شما باشند .

قانون دوازدهم : رهبر پروژه باش .

راهبري پروژه ، كار سختي است . رهبري افراد درميان مسيري نو و ناآشنا به‌سوي اهداف نو بسيار مشكل است . رهبري هنري است كه به ‌شكل ذاتي در برخي وجود دارد ؛ تنها مطالعه‌ كتب مديريت كافي نيست . مديريت تنها خواندن گزارش‌هاي نظارتي ، تاييد يا رد پيشنهادات يا صدور فرمانهاي لازم در قبال تغييرات ، نيست ؛ مديريت ، فراتر از اينها ، در همراه بودن با تيم ‌پروژه و ايجاد انگيزه در آنها نهفته است .

مدير بايد بتواند افراد مختلف با سليقه و افكار مختلف را ،‌ براي دستيابي به يك هدف واحد گردهم آورد و تا پايان پروژه در كنار يكديگر نگاه ‌دارد ؛ شايد تشكيل تيم آسان باشد ،‌ اما مهم نگاهداري تيم تا پايان پروژه است .

درنگاه ‌اول عمل به اين قوانين مشكل به ‌نظر مي‌رسد ، اما موفقيت يا شكست پروژه در عمل به اين موارد نهفته است . اساس دانش مديريت پروژه بر مبناي همين دوازده‌ قانون ‌طلايي ، پي‌ريزي ‌شده ‌است .  توجه به اين قوانين نشان ‌مي‌دهد كه مديريت پروژه ، همان مديريت است كه اين‌بار بر مبناي پروژه ظهور كرده ‌است . در نهايت كليه‌ تكنيك‌هاي مديريت ، از يك ‌سري اصول پيروي ‌مي‌كنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ويژگي‌هاي خاص پروژه‌هاست که مي‌توان پروژه را به‌ خوبي مديريت ‌نمود.